Dans de nombreuses organisations, une impasse discrète mais coûteuse existe entre deux forces puissantes : le directeur du marketing (CMO) et le directeur de la technologie (CTO). Au cœur de cette tension réside un désalignement fondamental. Il ne s’agit pas d’intention, mais d’incitations, de délais et de définitions du succès.
Ce qui devrait être un moteur collaboratif pour la croissance numérique devient plutôt un point de friction qui bloque les progrès, frustre les équipes et nuit aux performances du site Web.
Le paradoxe : mission partagée, mesures divergentes
Le CMO et le CTO devraient être des alliés naturels. Le marketing s’appuie sur une infrastructure telle que la bande passante, la disponibilité, la vitesse et l’évolutivité pour exécuter des campagnes, faire évoluer le contenu et offrir des expériences attrayantes. Et le succès du CTO dépend souvent de cette croissance : des pics de trafic, des conversions et un engagement client qui justifient l’investissement dans l’infrastructure.
Pourtant, malgré leur interdépendance, leurs équipes opèrent souvent en conflit.
Ces frictions surviennent souvent parce que :
- Différentes mesures de réussite : Les CTO sont mesurés par la disponibilité, les performances, la sécurité et la réduction de la dette technique ; CMO par vitesse de campagne, portée, conversions et engagement. Ce qui devrait être complémentaire peut sembler mutuellement exclusif lorsque les objectifs ne sont pas alignés ou partagés.
- Goulots d’étranglement perçus : Les directeurs marketing peuvent percevoir les feuilles de route techniques ou les procédures de gestion des risques comme un obstacle au progrès. Dans le même temps, les directeurs techniques peuvent considérer les priorités marketing comme des « objets brillants » qui mettent en danger la stabilité ou la sécurité – chaque partie sous-estimant la complexité et l’importance du monde de l’autre.
- Lacunes de communication : Les équipes techniques et marketing peuvent manquer de communication routinière et structurée, ce qui entraîne un désalignement. Sans une implication précoce, le marketing pourrait rechercher des outils ou des campagnes incompatibles avec l’architecture du site, tandis que l’ingénierie pourrait déployer des mises à niveau qui nuisaient par inadvertance aux performances de la campagne ou au référencement.
L’ironie est évidente : sans infrastructure robuste, évolutive et sécurisée, la croissance échouera sous son propre poids ; Sans un marketing ambitieux et créatif, le trafic et l’affinité avec la marque peuvent stagner malgré la préparation technique.
Le coût de l’impasse
Cette tension n’est pas seulement liée à la politique interne ; c’est un risque stratégique. Lorsque le web devient le champ de bataille entre croissance et gouvernance, l’expérience client en souffre :
- La publication du contenu prend des mois.
- Les recommandations SEO restent dans les limbes.
- Les pages se cassent après le lancement en raison d’une mauvaise communication.
- Des mises à jour critiques sont manquées, ce qui entraîne des failles de sécurité ou des baisses de classement.
Pendant ce temps, l’équipe de direction se demande pourquoi les performances Web sont à la traîne malgré les talents des deux côtés.
Exemple concret : surmonter la « ligne de mort informatique »
J’ai été invité à un projet par le conseil d’administration de l’entreprise. Après avoir fait mon argumentaire, j’ai eu l’impression d’avoir reçu le ticket d’or : le PDG m’a dit que je pouvais avoir tout ce dont j’avais besoin pour améliorer les performances de recherche. Mais lorsque je suis entré dans le service informatique, j’ai été confronté à la dure réalité de la feuille de route informatique. Le CTO m’a informé que tous les éléments de la liste bénéficiaient d’un soutien similaire au niveau C ; Cependant, le fait est que malgré une liste sans cesse croissante d’actions critiques approuvées, les budgets et les ressources n’ont pas changé.
C’était mon introduction à la ligne de mort informatique – la ligne fine entre ce qui est fait et ce qui est ignoré.
Dans la tentative du CTO d’être utile, il m’a dit que je ne pouvais que deux options :
- Faire en sorte que mes demandes soient prioritaires par rapport aux autres, ou
- Intégrez les correctifs SEO dans les priorités informatiques existantes.
La seule chance de succès était de veiller à intégrer le référencement dans le plus grand nombre possible de projets existants. Cela impliquait de repenser la manière dont nous exploitions les flux de travail, les structures de propriété et les priorités commerciales. Si le référencement n’est pas intégré au plan initial et manque du soutien de la direction, la bataille sera toujours difficile.
Un autre cas : lorsque la bande passante dépasse la visibilité
Dans une entreprise Tech B2B, j’ai été engagé pour les aider à augmenter le trafic vers le site Web. J’ai commencé par mon examen technique et j’ai remarqué que la majeure partie du site était bloquée pour les robots d’exploration. L’équipe du serveur l’avait fait délibérément car elle craignait que les robots des moteurs de recherche consomment trop de bande passante. Leur KPI ? Une exigence de disponibilité « Nine Nines » presque irréaliste.
Parce que la disponibilité était leur mesure de succès, tout risque perçu, même issu d’une activité d’indexation légitime, était bloqué.
Pendant ce temps, l’équipe marketing avait pour objectif une croissance exponentielle des recherches. Ces KPI contradictoires mettent les équipes en opposition directe. Il a fallu des mois de tests et de validation structurés pour prouver que l’activité d’exploration ne menacerait pas les performances du système. Ce n’est qu’après cela que les blocages ont été levés et que le trafic de recherche a commencé à augmenter.
La leçon : à moins qu’il n’y ait une compréhension commune du risque, de la valeur et des résultats, le système se protège par défaut plutôt que les performances. Et cela freine la croissance.
Le référencement en tant que produit : un appel à une intégration approfondie
Ces dernières années, on a assisté à une évolution vers le référencement en tant que produit qui amplifie le besoin d’une bonne intégration entre les fonctions CMO et CTO. Celui d’Eli Schwartz SEO axé sur les produits Le framework refond le référencement en tant que processus de développement de produits et non en tant que canal de marketing. Cette vision nécessite une stratégie collaborative, des développements techniques axés sur l’utilisateur et des partenariats continus entre les équipes d’ingénierie, de référencement et de contenu.
Quand le SEO est traité comme un produit :
- Il contient une feuille de route, pas seulement une liste de choses à faire.
- Il est budgétisé et doté en personnel en conséquence.
- Il évolue continuellement en fonction des commentaires des utilisateurs, du comportement de recherche et des priorités commerciales.
Cette approche élève le référencement à la place qui lui revient : une fonction stratégique partagée qui nécessite une copropriété et une planification intégrée de la part des leaders marketing et technologiques.
Transformer la friction en force
Dans « À qui appartient la performance Web », nous avons identifié la nature partagée des résultats de visibilité, de vitesse et de conversion. Et dans « De l’élément de campagne à l’effet de levier », nous avons exploré comment la visibilité crée une valeur composée. Mais cette valeur ne se matérialise que si la technologie et le marketing travaillent en tandem, et cela commence par le CMO et le CTO.
Les organisations les plus efficaces reconnaissent cette relation symbiotique et créent des mécanismes pour une véritable collaboration :
1. Planification conjointe
Demandez aux CTO et aux CMO de co-créer des feuilles de route pour les principales initiatives de sites Web. Lorsque les deux sont présents dès le départ, la stabilité et l’évolutivité s’ajoutent à la créativité et à l’agilité.
2. Tableaux de bord unifiés
Développer des KPI partagés qui reflètent à la fois les priorités techniques et marketing. Cela peut inclure :
- Vitesse du site + Core Web Vitals.
- Taux de conversion par source de trafic.
- Visibilité organique + disponibilité.
- Santé des données structurées + engagement du contenu.
Cela fait du succès un « à la fois/et » et non un « soit/ou ».
3. Équipes mixtes
Créez des équipes interfonctionnelles ou des « modules de croissance » qui combinent des talents en ingénierie, en référencement, en conception et en marketing. Ces équipes intégrées réduisent la réflexion en vase clos et créent des boucles de rétroaction plus étroites.
4. La visibilité comme objectif partagé
La visibilité, l’indexabilité et les performances de la recherche ne devraient pas appartenir à un seul service. Ce sont des résultats partagés de l’infrastructure, du contenu, de la gouvernance et de la stratégie. Établissez une responsabilité partagée avec des SLA de visibilité et des voies de remontée d’informations entre les équipes.
Médiation exécutive : le rôle du PDG ou du COO
En fin de compte, résoudre cette lutte de pouvoir nécessite souvent une intervention d’en haut. Le directeur général, le directeur de l’exploitation ou le directeur du numérique doivent donner le ton en affirmant que la croissance et la résilience sont des valeurs indispensables et non concurrentes.
Cela comprend :
- Définir des attentes selon lesquelles la vitesse doit coexister avec la sécurité.
- Tenir les équipes responsables des résultats partagés.
- Intégration des ressources – pas seulement dans les outils, mais aussi dans le temps et l’alignement des équipes.
L’infrastructure Web est une infrastructure de croissance
S’il y a une chose à retenir de la lutte pour le pouvoir entre les CMO et les CTO, c’est la suivante :
Votre site Web n’est pas seulement un canal de marketing. C’est un moteur de croissance – et il doit être traité comme tel.
Lorsque le référencement, les performances, l’indexabilité et l’agilité de la campagne sont pris en compte en amont (et non après le lancement), vous n’obtenez pas seulement des lancements plus rapides ; vous obtenez des résultats plus intelligents. Vous obtenez des sites classés, chargés rapidement, fournissant un contenu significatif et convertissant efficacement.
C’est le Web en tant qu’infrastructure stratégique. Et cela ne peut être construit que lorsque le marketing et la technologie s’alignent.
Des guerres de territoire à la transformation
À mesure que la recherche basée sur l’IA, la découverte multimodale et les attentes des clients évoluent, le Web n’est plus seulement un atout marketing : c’est une infrastructure de base. Cela nécessite à la fois du carburant créatif et une architecture technique.
Cela signifie que la relation CMO-CTO doit passer de la tension au tandem.
Les organisations qui s’adaptent à ce changement ne se contentent pas d’éliminer les frictions : elles améliorent également la performance.
Parce que lorsque la technologie et le marketing évoluent en synergie, le Web devient plus qu’un canal. Cela devient un avantage concurrentiel.
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